domingo, 28 de agosto de 2011

Ley de Medios fortalece Kirchner. “O Sr tem 48 horas para deixar a Argentina”

28.08.2011
Do blog CONVERSA AFIADA
Por Paulo Henrique Amorim



Saiu na Folha (*), pág. A17:

“Vingada, Cristina acirra atrito com a imprensa argentina”

“Casa Rosada interpreta vitória da presidente em prévia eleitoral como respaldo à sua política para setor de mídia”

“Governo diz que irá ‘até o final’ em seu plano de combater os monopólios do setor com leis restritivas”


Além da estatização do “Brasileirão”, para desespero da Globo de lá, o grupo Clarín – clique aquipara ler “Cristina dá goleada na Globo da Argentina” -, em 2012 Cristina multiplicará por sete o numero de canais de tevê aberta.

Abriram-se mais 273 licenças para exploração de canais no sistema digital.

“O objetivo é garantir a multiplicidade de vozes”, diz um entrevistado.

NavalhaMinistro Bernardo, cadê a Ley de Medios ?

Contam que um filho do Roberto Marinho – eles não têm nome próprio – quis saber do Ministro Bernardo se a Presidenta Dilma ia manter a proibição de as telefônicas produzirem conteúdo na tevê por assinatura.

Bernardo disse que não podia antecipar nada – quem veta ou não veta é a Presidenta.

A partir daí, as Organizações Globo passaram a preocupar-se com os jatinhos do Ministro Bernardo.

(As Organizações perderam dois pontos de sustentação em Brasília: Nelson Johnbim e, acima de todos, Tony Palocci, que, breve, voltará a ser o Paul Krugman da seção econômica do Globo.)

Ministro Zé Cardozo, e a Veja, hein ?

Será que o Ministro Zé Cardozo vai investigar a Veja ? Sim ou Não ?

Lá na Argentina, um dia, um dirigente peronista chamou o Sr Cesare Civita, irmão mais velho de Victor Civita, e disse: o senhor tem 48 horas para sair da Argentina.

Lá, a Veja não tenta invadir o apartamento de ninguém

Que inveja da Argentina.


Paulo Henrique Amorim



(*) Folha é um jornal que não se deve deixar a avó ler, porque publica palavrões. Além disso, Folha é aquele jornal que entrevista Daniel Dantas DEPOIS de condenado e pergunta o que ele achou da investigação; da “ditabranda”; da ficha falsa da Dilma; que veste FHC com o manto de “bom caráter”, porque, depois de 18 anos, reconheceu um filho; que matou o Tuma e depois o ressuscitou; e que é o que é, porque o dono é o que é; nos anos militares, a Folha emprestava carros de reportagem aos torturadores.

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Fonte:http://www.conversaafiada.com.br/pig/2011/08/28/ley-de-medios-fortalece-kirchner-%E2%80%9Co-sr-tem-48-horas-para-deixar-a-argentina%E2%80%9D/

Necessária união Boaventura: Carta às esquerdas; como lutar contra a barbárie que se aproxima

28.08.2011
Do blog de Rodrigo Vianna, Escrevinhador
Por Boaventura de Sousa Santos, na Anncol



Não ponho em causa que haja um futuro para as esquerdas mas o seu futuro não vai ser uma continuação linear do seu passado. Definir o que têm em comum equivale a responder à pergunta: o que é a esquerda? A esquerda é um conjunto de posições políticas que partilham o ideal de que os humanos têm todos o mesmo valor, e são o valor mais alto. Esse ideal é posto em causa sempre que há relações sociais de poder desigual, isto é, de dominação. Neste caso, alguns indivíduos ou grupos satisfazem algumas das suas necessidades, transformando outros indivíduos ou grupos em meios para os seus fins. O capitalismo não é a única fonte de dominação mas é uma fonte importante.

Os diferentes entendimentos deste ideal levaram a diferentes clivagens. As principais resultaram de respostas opostas às seguintes perguntas. Poderá o capitalismo ser reformado de modo a melhorar a sorte dos dominados, ou tal só é possível para além do capitalismo? A luta social deve ser conduzida por uma classe (a classe operária) ou por diferentes classes ou grupos sociais? Deve ser conduzida dentro das instituições democráticas ou fora delas? O Estado é, ele próprio, uma relação de dominação, ou pode ser mobilizado para combater as relações de dominação?

As respostas opostas as estas perguntas estiveram na origem de violentas clivagens. Em nome da esquerda cometeram-se atrocidades contra a esquerda; mas, no seu conjunto, as esquerdas dominaram o século XX (apesar do nazismo, do fascismo e do colonialismo) e o mundo tornou-se mais livre e mais igual graças a elas. 

Este curto século de todas as esquerdas terminou com a queda do Muro de Berlim. Os últimos trinta anos foram, por um lado, uma gestão de ruínas e de inércias e, por outro, a emergência de novas lutas contra a dominação, com outros atores e linguagens que as esquerdas não puderam entender.

Entretanto, livre das esquerdas, o capitalismo voltou a mostrar a sua vocação anti-social. Voltou a ser urgente reconstruir as esquerdas para evitar a barbárie. Como recomeçar? Pela aceitação das seguintes ideias.

Primeiro, o mundo diversificou-se e a diversidade instalou-se no interior de cada país. A compreensão do mundo é muito mais ampla que a compreensão ocidental do mundo; não há internacionalismo sem interculturalismo.

Segundo, o capitalismo concebe a democracia como um instrumento de acumulação; se for preciso, ele a reduz à irrelevância e, se encontrar outro instrumento mais eficiente, dispensa-a (o caso da China). A defesa da democracia de alta intensidade é a grande bandeira das esquerdas.

Terceiro, o capitalismo é amoral e não entende o conceito de dignidade humana; a defesa desta é uma luta contra o capitalismo e nunca com o capitalismo (no capitalismo, mesmo as esmolas só existem como relações públicas).

Quarto, a experiência do mundo mostra que há imensas realidades não capitalistas, guiadas pela reciprocidade e pelo cooperativismo, à espera de serem valorizadas como o futuro dentro do presente.

Quinto, o século passado revelou que a relação dos humanos com a natureza é uma relação de dominação contra a qual há que lutar; o crescimento económico não é infinito.

Sexto, a propriedade privada só é um bem social se for uma entre várias formas de propriedade e se todas forem protegidas; há bens comuns da humanidade (como a água e o ar).

Sétimo, o curto século das esquerdas foi suficiente para criar um espírito igualitário entre os humanos que sobressai em todos os inquéritos; este é um patrimônio das esquerdas que estas têm vindo a dilapidar.

Oitavo, o capitalismo precisa de outras formas de dominação para florescer, do racismo ao sexismo e à guerra e todas devem ser combatidas.

Nono, o Estado é um animal estranho, meio anjo meio monstro, mas, sem ele, muitos outros monstros andariam à solta, insaciáveis à cata de anjos indefesos. Melhor Estado, sempre; menos Estado, nunca.

Com estas ideias, vão continuar a ser várias as esquerdas, mas já não é provável que se matem umas às outras e é possível que se unam para travar a barbárie que se aproxima.

Boaventura de Sousa Santos é sociólogo e professor catedrático da Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra (Portugal).

Leia outros textos de Outras Palavra


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Como operava um Civita na Argentina. Um “tramposo”

28.08.2011
Do blog CONVERSA AFIADA
Por Paulo Henrique Amorim



Amigo navegante que conhece as vísceras da Argentina manda dizer:

Depois do golpe de 1976, o Almirante Emilio Massera, o mais preparado intelectualmente dos três membros da junta militar (e o mais criminoso de todos eles), torna-se padrinho de Cesare Civita (o irmão mais velho de Victor, que fundou a Abril no Brasil, pai de Robert(o), cérebro da Veja.)

Cesare se considerava prejudicado por um ministro da Fazenda peronista, José Ber Gelbard, por ter sido obrigado a vender ao banqueiro David Graiver a empresa Papel Prensa, que detinha e detém praticamente o monopólio do papel jornal na Argentina.


Deposto o regime peronista, Massera interveio a favor de Cesare.

Cesare, de fato, pela mão de Massera, obteve de Martinez de Hóz, o ministro da Fazenda do Governo do general Rafael Videla e da família Rockefeller, uma série de vantagens compensatórias.


Massera é um dos cérebros do regime que matou 36 mil pessoas.

Martinez de Hóz quebrou a indústria Argentina.


Os militares tomaram a Papel Prensa de Graiver e entregaram à Globo de lá (Clarín) e ao jornal La Nación (a Folha (*) de lá).


Cristina Kirchner vai re-estatizar a Papel Prensa.


Na Argentina, o nome Civita é sinônimo de “basura”.


Um embaixador brasileiro em Buenos Aires contou que ouviu de uma autoridade argentina que Cesare Civita não passava de um “tramposo”.

NavalhaO amigo navegante ainda procura na estante o livro de memórias de Jacobo Timerman – “Prisioneiro sem nome, cela sem número”.

Cesare Civita lá também aparece, com notável destaque.

A Abril da Argentina fechou.

E Cesare Civita saiu corrido.

Ah, que inveja da Argentina.

Em tempo: a família Rockefeller e seu banco Chase Manhattan estão na origem (visível) dos Civita na América do Sul.


Paulo Henrique Amorim



(*) Folha é um jornal que não se deve deixar a avó ler, porque publica palavrões. Além disso, Folha é aquele jornal que entrevista Daniel Dantas DEPOIS de condenado e pergunta o que ele achou da investigação; da “ditabranda”; da ficha falsa da Dilma; que veste FHC com o manto de “bom caráter”, porque, depois de 18 anos, reconheceu um filho; que matou o Tuma e depois o ressuscitou; e que é o que é, porque o dono é o que é; nos anos militares, a Folha emprestava carros de reportagem aos torturadores.

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Fonte:http://www.conversaafiada.com.br/pig/2011/08/28/como-operava-um-civita-na-argentina-um-%E2%80%9Ctramposo%E2%80%9D/

Blogueiro Len explica como foram feitas as imagens de Veja

28.08.2011
Do blog de Luiz Carlos Azenha
Por Len, no blog  Ponto e Contraponto,  dica do leitor El Cid

Antes de publicar a edição dessa semana, a revista VEJA já tinha se complicado com a  denúncia de José Dirceu. Foi aberto boletim de ocorrência no 5º distrito policial de Brasília, que conta com o depoimento da camareira e do chefe de segurança do hotel. Na edição dessa semana, por burrice ou amadorismo, a revista produz prova robusta contra si mesma.
Com a denúncia de tentativa de invasão e falsidade ideológica pesava contra a revista apenas o fato do jornalista estar a seu serviço, o que poderia ser justificado com a alegação que o seu contratado agiu por conta própria, sem o aval da direção, mas ao usar as imagens obtidas pelo repórter, a VEJA assume cumplicidade e beneficiamento com os crimes conhecidos.
Na reportagem que fez com acusações contra José Dirceu, a VEJA afirma que “obteve” imagens de circulação do hotel, dando a entender que se tratava de imagens da câmera de segurança, só não admitiu que obteve imagens ilegalmente através de equipamento instalado pelo seu jornalista.
Vamos aos fatos: quando me deparei com as imagens, vi na hora que não se tratava de imagem de câmera de segurança interna, pois estas não apresentam data e horário, tem resolução baixa para câmeras normalmente usadas para esse fim e o posicionamento e foco que não privilegiam a tomada de todo o corredor, mas apenas de quem passava por ela.
A câmera que foi usada pelo repórter da Veja provavelmente é uma mini-câmera espiã wi-fi ( imagem abaixo) que pode ser instalada facilmente pois não precisa de fios ligando ao monitor que recebe as imagens. Ela tem uma fonte que pode ser facilmente instalada na fiação de um suporte de luz por algum funcionário da manutenção do hotel, regiamente pago para a função.
A câmera infravermelho acima ( à esquerda), por ter tamanho reduzido, é específica para espionagem e não possui leds IV, e diferente de câmeras usadas em segurança ( acima à direita) que tem uma quantidade desses leds para fornecer a iluminação que vai ser usada para captar as imagens, ela não “enxerga” no escuro como as câmeras comuns e precisam de alguma luz branca para captação de imagens.
Analisando as imagens da VEJA, percebe-se com facilidade se tratar de uma mini-câmera para espionagem. Câmeras de segurança, por ter fonte de luz IV própria, não são instaladas próximas à anteparos de iluminação, pois o reflexo da luz branca atrapalha. As imagens divulgadas pela VEJA identificam que a câmera usada para captá-las estava instalada junto ao anteparo de luz. Eles usam normalmente esse artifício para ocultar o equipamento, ter uma fonte de luz e energia para ligar a câmera. Perceba na imagem abaixo, os reflexos nas cabeças de José Dirceu e Fernando Pimentel que estão mais próximos a câmera, demonstrando que foi ocultada em um anteparo de luz.
As provas que a VEJA produziu contra si mesma agravaram a sua situação, agora além de tentativa de invasão de domicílio e falsidade ideológica, existe a confissão de invasão de privacidade, não só de José Dirceu e os políticos mostrados, mas de todos os hóspedes desse andar e dos funcionários do hotel.
Apesar da vergonhosa operação abafa ( Omertá tupiniquim) movida pelos principais veículos de comunicação, que demonstra um corporativismo criminoso ( se não for rabo preso por culpa no cartório), ainda restam aos atingidos, como o PT, acionar a Polícia Federal e o Procurador Geral da República por se tratar de um crime ainda mais grave quando atinge ministros de estado e põe em risco o estado democrático de direito.
Não sei quanto a vocês amigos, mas esse que vos escreve já está cheio desses abusos, é hora de dar um basta. A minha esperança se renova quando presencio manifestação do deputado Paulo Pimenta no twitter, que apesar de não ser do grupo do ex-ministro José Dirceu, exigiu do presidente José Eduardo Dutra, que o partido tome providências drásticas. Nem tudo está perdido, o deputado mostra que ainda restou algo da velha combatividade do PT.
PS do Viomundo: Por problemas de saúde José Eduardo Dutra deixou a presidência do PT em abril deste ano. O presidente atual é o jornalista Rui Falcão, deputado estadual em São Paulo.
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Fonte:http://www.viomundo.com.br/voce-escreve/blogueiro-len-explica-como-foram-feitas-as-imagens-de-veja.html

O gigante Steve Jobs

28.08.2011
Do blog de Luís Nassif
Por FRANK ROSE/Estadão


O gigante da garagem


Vivemos num mundo Apple. Usando ou não um Mac, trabalhamos e brincamos todos no ambiente que Steve Jobs definiu 25 anos atrás


Parece algo impensável hoje, mas, há mais de duas décadas, quando os computadores pessoais ainda eram novidade e todos ouviam música num walkman, Steve Jobs foi expulso da Apple. O ano era 1985. IBM e Microsoft dominavam o mundo da computação. O revolucionário Macintosh, lançado com grande alarde um ano antes, parecia estar naufragando. E Jobs, a força que orientou a Apple desde o início, parecia não apenas ser dispensável como até uma ameaça à empresa que ele mesmo tinha erguido. Neste trecho da introdução à edição de 2009 do livro West of Eden, o autor, também editor da revista Wired, conta os detalhes do episódio.


A Apple tem muitas qualidades notáveis, mas a transparência nunca foi uma delas. Em janeiro de 2009, quando se tornou óbvio que seu diretor executivo estava gravemente doente, essa falta de clareza deu origem a uma crise. Menos de cinco anos antes, Steve Jobs tinha se submetido a uma cirurgia para tratar um tipo raro de câncer no pâncreas. Ele tinha se recuperado bem, mas agora sua aparência cada vez mais abatida estava alimentando a máquina de boatos de Wall Street.


As ações da Apple, que um ano antes eram negociadas ao preço de quase US$ 200 cada, estavam oscilando perto da casa dos US$ 100. Os repórteres telefonavam para médicos e especialistas para se assegurar da credibilidade do mais recente boletim médico emitido pela empresa. Especialistas em direito debatiam publicamente a responsabilidade que caberia ao conselho administrativo. Até a Comissão de Valores Mobiliários (SEC), recém-despertada de hibernação profunda, estaria investigando o caso, de acordo com o que se dizia.


No decorrer da última década, a Apple se tornou uma das maiores histórias de sucesso corporativo dos EUA – e Jobs, que participou de sua fundação em 1976 e depois foi expulso dela perto de dez anos mais tarde, foi celebrado como o homem que engendrou o triunfo da empresa. Numa época em que cada uma das gigantes da tecnologia – Dell, Microsoft, Motorola, Sony, Sun, Yahoo – tem seus tropeços, a Apple parece estar fazendo tudo da maneira correta.


A questão não é apenas o grande lucro da empresa, nem o fato de ela ter voltado à lista Fortune 100, e nem o de a Apple continuar crescendo a um ritmo anual de 40% mesmo depois de ultrapassar a marca de US$ 33 bilhões em vendas – em meio à pior recessão já vista desde o início dos anos 80, o que torna esses feitos particularmente notáveis. A questão é que a Apple se tornou um ícone cultural. Ela nos vende estilizados laptops brancos, tocadores de música absurdamente finos, programas que transformam quartos em estúdios de gravação, celulares que funcionam como fabulosos brinquedos eletrônicos e distribuidores de sinal wireless que parecem discos voadores.


A Apple enfrentou primeiro as grandes gravadoras e depois as operadoras de telefonia celular, obrigando duas das indústrias mais monopolistas e teimosas do mundo a mudar. A Apple enche nossas cidades de silhuetas dançantes e nos incentiva a “pensar diferente”. Ela não é apenas uma fonte de lucro; é também uma fonte de alegria.


Mas façamos a máquina do tempo retroceder um quarto de século. Em meados da década de 80, quando muitos dos atuais fãs da Apple não tinham nascido, o homem que hoje recebe o crédito por tudo isso foi expulso de sua própria empresa na disputa de poder que é recontada em West of Eden (http://www.westofeden-apple.com/). Afastado do trabalho e desiludido, o jovem Jobs – ele tinha 30 anos – teve de assistir do exílio enquanto sua expulsão era celebrada em Wall Street e na mídia.


Sim, todos concordavam que Jobs era brilhante, mas ele era também descuidado e impulsivo demais para se enquadrar na empresa que a Apple tinha se tornado. Ele era um empreendedor e, mais cedo ou mais tarde, os empreendedores precisam partir para que suas empresas possam se dedicar aos negócios. John Sculley, o educado executivo de marketing da costa leste que Jobs tinha recrutado da PepsiCo menos de três anos antes, vestiu o manto de líder visionário da Apple. Quase todos fingiram não perceber quanto aquele título lhe caía mal.


Durante algum tempo, tudo foi bem. As vendas estavam aumentando. O novo regime foi muito elogiado pela imprensa. O Macintosh, revolucionário computador pessoal que Jobs e sua equipe tinham criado e lançado em meio a tamanho alarde em 1984, recuperou a força. Sculley escreveu um best-seller e ganhou status de celebridade. Mas houve problemas. Em 1988, a Apple elevou o preço dos seus produtos e os Macs pararam de ser comprados. Os lançamentos da empresa se multiplicaram muito, confundindo os consumidores e borrando a imagem. E quando foi finalmente trazido ao mercado, em 1993, o tão esperado lançamento de Sculley, um PDA chamado Newton, seu desempenho foi sofrível, um fracasso de vendas . Sculley logo deixou a empresa.


Seu substituto, um impetuoso executivo da Apple nascido na Alemanha chamado Michael Spindler, durou menos de três anos. Em fevereiro de 1996, com os prejuízos se acumulando e o valor das ações caindo cada vez mais, o conselho administrativo trouxe Gil Amelio, diretor executivo da National Semiconductor, para administrar a empresa. Amelio tinha a reputação de ser um especialista em reverter situações difíceis, mas era essencialmente um executivo de números, desprovido até mesmo da pretensão de ser carismático. Sob sua tutela, a Apple pareceu ter entrado numa espiral da morte. No início de 1997 a empresa contava com uma fatia de 3,3% do mercado de computadores pessoais, e suas ações valiam US$ 14. O empreendimento que nascera com a intenção de mudar o mundo parecia ter apenas uma esperança: tornar-se alvo de uma fusão.


“Quando uma empresa conta com tanta força na sua marca e é tão conhecida pelo consumidor quanto a Apple, torna-se muito difícil destruí-la”, disse o analista de tecnologia Richard Shaffer ao New York Times. “Mas isso pode ser feito.” E, de 1985 a 1997, foi quase o que ocorreu. Contudo, quase inadvertidamente, Amelio fez uma jogada inteligente: ele comprou a NeXT, a empresa de computadores que Jobs fundara depois que Sculley o encaminhou para a saída. A NeXT nunca obteve um sucesso esmagador: seu hardware era muito bonito, mas caro demais para o mercado da educação que era seu alvo original. Mas software funcional era exatamente aquilo de que Amelio precisava e, por US$ 425 milhões, ele comprou a NeXT – e Jobs veio de brinde no acordo.


Sete meses mais tarde, em julho de 1997, Amelio foi demitido. O executivo de cargo mais elevado que permaneceu na empresa foi o diretor financeiro, que anunciou a intenção do conselho administrativo de buscar um novo diretor executivo, a participação de Jobs como consultor do conselho e a perspectiva de que ninguém esperasse que a Apple se tornasse lucrativa num futuro próximo. Naquele momento, a Apple estava funcionando apenas com a força do seu impulso inicial. A ideia de que alguém poderia reverter a situação parecia quase absurda.


Para Jobs, 1997 estava se mostrando um ano propício. A Pixar, pequeno estúdio de animação digital que ele comprara dez anos antes, tinha produzido o segundo filme de maior sucesso nas bilheterias em 1995, Toy Story, seu primeiro lançamento. Então a Apple comprou a NeXT e veio o convite para se tornar consultor da empresa. Com o último diretor executivo afastado e ninguém mais para desafiá-lo no alto escalão, Jobs simplesmente reassumiu o poder.


Primeiro ele negociou uma trégua com a Microsoft, antiga nêmesis da Apple: para ajudar a manter viva sua rival ferida, a Microsoft concordou em comprar US$ 150 milhões em ações sem poder de voto e em continuar a produzir os importantíssimos programas do pacote Office para o formato Macintosh. Ele encarregou Jonathan Ive do design dos produtos e trouxe Tim Cook, que vinha da Compaq com o apelido de “Átila, o Huno dos estoques”, para cuidar do processo de fabricação, reunindo a equipe que administrou a empresa sob sua égide desde então (Cook agora assumiu o comando com o afastamento definitivo de Jobs). Jobs então permitiu que o conselho o nomeasse diretor executivo “interino”, mas não aceitou nenhum tipo de remuneração e se reservou o direito de abandonar a empresa quando quisesse. A mensagem era clara: a Apple precisava mais dele do que ele precisava da Apple.


No decorrer dos meses seguintes, mais mudanças foram anunciadas – cada uma delas repudiando as iniciativas de Sculley. O número de linhas de produtos foi reduzido de 15 para 4. O canal de vendas foi simplificado: em vez de vender por meio de cadeias concorrentes numa equivocada disputa pelo “espaço nas prateleiras”, as vendas foram unificadas sob um único varejista nacional. O marketing se concentrou numa única mensagem – a campanha “pense diferente”. Os acordos de licenciamento que permitiam que outros fabricantes sabotassem a Apple com clones do Mac foram encerrados. As despesas operacionais foram reduzidas quase pela metade. Em questão de meses, a Apple estava de volta. Tratava-se de um desempenho impressionante, ainda mais pelo fato de que, em todos os anos desde então, ela se repetiu ano após ano, com uma única exceção. Mas os números não respondem à questão fundamental: como Jobs deixou de ser o moleque descontrolado que perdeu uma disputa decisiva no conselho administrativo e se tornou o líder que assumiu o comando em 1997 e manobrou a empresa com precisão incomparável desde então?


Várias explicações foram tentadas, e nenhuma delas pareceu plenamente satisfatória. Jobs certamente adquiriu alguma experiência durante os anos de exílio. Na administração da NeXT e da Pixar, ele obteve por conta própria a formação em negócios que esperava – ingenuamente, como vimos – conseguir com Sculley. Mas, mesmo nos anos 80, ele já sabia mais do que Sculley e seus tenentes, a maioria dos quais contava com ampla experiência no ramo dos produtos embalados e não no dos computadores, estavam dispostos a admitir. Determinado, obsessivo, implacável, controlador, teimoso, messiânico: essencialmente, o Jobs que vimos em 1984 é o mesmo Jobs que vimos depois. Quem mudou fomos nós.


Muito disso tem a ver com nossa atitude em relação à tecnologia. Nos anos 80, os computadores pessoais eram animais exóticos, tão prenhes de ameaça quanto de potencial promissor. Por causa de sua utilidade óbvia, os PCs estavam sendo aceitos na América corporativa – não pelos executivos do alto escalão, que tinham secretárias que se ocupavam de digitar para eles, mas sim pelos executivos intermediários e funcionários que precisavam manipular planilhas. Para serem consideradas “seguras”, essas máquinas tinham de ser tão desajeitadas e feias quanto o possível e precisavam também apresentar o logotipo da IBM. Para todos no ramo da administração e das finanças, o Macintosh parecia ser, na melhor das hipóteses, um brinquedo, e Jobs, um estranho e errático executivo.


Mas a questão era mais profunda. Jobs gostava de anunciar sua ambição de mudar o mundo e, em meados dos anos 80, aquilo não era mais recebido pelas pessoas como algo razoável e nem mesmo desejável. Eram os anos Reagan. O idealismo não estava morto, mas certamente tinha mudado suas cores. Nas palavras da equipe responsável pelo Mac, diante da possibilidade de ser um pirata ou se juntar à Marinha, a maioria das pessoas parecia disposta a optar pelo alistamento.


Vivemos hoje num mundo Apple. Independentemente de usarmos ou não um Mac, trabalhamos e brincamos no ambiente que Jobs definiu 25 anos atrás. Bem antes do surgimento de uma blogosfera havia a editoração eletrônica – um avanço tão revolucionário que é difícil pensar numa sem lembrar da outra. A revolução do faça-você-mesmo que começou com o pequeno Macintosh 128k e seu programa PageMaker foi disseminada para os gráficos, a fotografia, a música, o vídeo e quase todos os demais empreendimentos criativos. Flickr, YouTube, Wikipedia, quase toda a gama de sites e serviços conhecidos como web 2.0 têm uma faísca de Jobs.


A lição que aprendemos com a expulsão e a redenção de Jobs é dupla. Primeiro, nunca pense em ninguém como uma carta fora do baralho – principalmente em se tratando de alguém tão determinado e inteligente quanto Jobs. Ao protagonizar um dos maiores segundos tempos da história do empresariado americano, ele confundiu os críticos e induziu o público a uma amnésia maciça. Segundo, valorize a autenticidade. O Jobs que liderou a equipe de desenvolvimento do Macintosh em 1984 era autocentrado, imperioso, arrogante, inflexível, e tinha muitos outros defeitos – mas, principalmente, tinha uma paixão genuína e a habilidade crucial de incuti-la nos demais. Isso fez dele alguém muito mais convincente e mais bem-sucedido que a sequência de administradores educados que o sucederam no cargo. Ao que parece, as extremidades inacabadas têm um motivo para existir.


TRADUÇÃO DE AUGUSTO CALIL
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Fonte: http://www.advivo.com.br/blog/luisnassif/o-gigante-steve-jobs#more

Petrobras afeta geopolítica, e 'doença holandesa' é risco, diz Gabrielli

28.08.2011
Do site da Revista Carta Maior
Por André Barrocal

O avanço da produção de petróleo pré-sal na década vai transformar a maior empresa brasileira na maior do planeta e fazer da Petrobras um dos principais atores de uma nova geopolítica mundial. Mas suas exportações podem inundar o país de dólares e prejudicar a indústria, e o governo ainda não tomou as providências necessárias. "Estou preocupado com a velocidade de investimentos na cadeia produtiva", diz o presidente da Petrobras, José Sérgio Gabrielli, em entrevista exclusiva à Carta Maior.

BRASÍLIA – O economista baiano José Sérgio Gabrielli vai completar 62 anos em outubro mas terá de esperar até o mês seguinte para receber o melhor presente que 2011 lhe reserva. Sem nada no horizonte que indique mudanças à vista, em novembro, o 33° presidente da Petrobras deve se tornar o executivo de mais longa permanência no cargo. 

Gabrielli comanda há seis anos e um mês aquela que é a principal empresa do Brasil. Com o recém-lançado plano de investir R$ 2,3 mil por segundo até 2015 e a aceleração da produção na camada do pré-sal, a companhia caminha para se transformar também na maior do planeta.

O gigantismo da estatal se revela em dados curiosos. Ela transporta por mês 70 mil pessoas de helicóptero (um estádio do Morumbi). Seu sistema logístico movimenta dois mil caminhões por dia (enfileirados, “medem” 30 km). Responde por pelo menos 13% da arrecadação de impostos de todos os estados (exceto São Paulo). Possui 284 navios (frota maior que a de transatlânticos em cruzeiros pelo mundo, cerca de 200). “Todas as coisas da Petrobras são gigantescas. Por isso ela provoca muito ódio e muito amor”, diz Gabrielli. 

Nesta entrevista exclusiva à Carta Maior, o executivo analisa o futuro da empresa e da economia mundial. Discute a polêmica redistribuição dos royalties do petróleo entre os estados. Comenta a disputa política que “sempre, sempre, sempre” envolveu a estatal e fala do próprio futuro político dele - desde já, um potencial candidato ao governo da Bahia pelo PT em 2014. 

Mas o executivo também faz um alerta. O desenvolvimento brasileiro a partir do pré-sal pode estar começando a ficar comprometido pela falta de planejamento do governo e de investimento das empresas fornecedoras. Já haveria no ar risco de "doença holandesa", a maldição desindustrializadora que atinge países exportadores de grandes quantidades de uma única commodity. "Estou preocupado com a velocidade de investimentos na cadeia produtiva."

Abaixo, o leitor confere a íntegra da entrevista, concedida no escritório da Petrobras em Brasília na última quarta-feira (24/08).

Quando a Petrobras será a maior empresa do mundo?
Gabrielli: Não sei. O que posso dizer é o seguinte. Olhando o futuro na área de petróleo, a maior contribuição de novas descobertas no mundo vem da Petrobas. Um terço das grandes descobertas nos últimos dez anos foi feita pela Petrobras. O mundo tem duas fontes de petróleo novo. Uma é a descoberta, e aí a Petrobras está disparadamente na frente. Outra é aumentar a recuperação dos campos já decobertos, e aí o volume da Petrobras não é tão grande. Alguém tem perspectiva de crescimento futuro maior do que a Petrobras? Não. Vamos crescer 9,6% por ano, em média, até 2020.

O vice-primeiro ministro britânico, Nick Clegg, disse num seminário promovido pela Petrobras que a empresa vai dar uma mexida na geopolítica mundial. Vai?

Gabrielli: Vai. Hoje, a América do Sul tem uma produção para o mundo muito pequena. Fora a Venezuela, que exporta para os Estados Unidos, o Brasil tem uma exportação de 580 mil barris por dia. Em 2020, a Petrobras vai estar produzindo no Brasil 4,9 milhões de barris por dia. Vamos exportar 2,3 milhões de barris, que é mais do que nossa produção total hoje [2,1 milhões de barris por dia]. A produção total da Líbia hoje é 2 milhões de barris. E mais: em 2020, o Brasil vai consumir entre 3 milhões e 3,3 milhões de barris por dia. Hoje, só quatro países consomem mais de 3 milhões: Estados Unidos, China, Japão e Índia. Então, evidentemente que o papel relativo do Brasil muda na geopolítica do petróleo mundial.

Esse peso geopolítico... Existe uma equipe de inteligência diplomática e política olhando a Petrobras no mundo, nos países em que ela está?


Gabrielli: Nós evidentemente fazemos avaliação de risco político permanentemente. Atuamos em 27 países. Mas nossa principal atuação é no Brasil. 95% dos nossos investimentos são no Brasil, só 5% são fora. É claro que US$ 11 bilhões é grande [investimento], mas para quem está investindo US$ 224 bi...

De que forma esse cenário nebuloso sobre o futuro da economia mundial hoje influencia o futuro da Petrobras?
Gabrielli: Em janeiro de 2009, no auge da crise, nós lançamos um plano estratégico de US$ 174 bilhões. Eu viajei pelos centros financeiros do mundo e dizia o seguinte: "a crise não decretou o fim do futuro, o futuro não foi cancelado; as pessoas vão continuar andando de carro, as coisas vão ser transportadas por caminhão, os ônibus continuarão andando, os aviões continuarão voando, os navios continuarão carrgando cargas e pessoas..." O mundo não parou pela crise. E mais ainda: mesmo que não haja crescimento nenhum e a demanda fique em 85 milhões de barris por dia, pelo declínio da produção, o mundo vai precisar adicionar de produção nova entre 45 milhões e 65 milhões de barris em 2020.

Mais da metade da produção atual...

Gabrielli: Mais da metade. A produção cai de 7% a 10% por ano. Vai precisar ter petróleo. Como não analisamos o amanhã, mas o longo prazo...

O que o cenário político hoje na Líbia impacta o mercado de petróleo, se é que vai, e os negócios da Petrobras?
Gabrielli:
 Os negócios da Petrobras, nada. Ou muito pouco. Porque nós tínhamos uma atividade exploratória, não tínhamos produção. Nem perfuração estava sendo feita. Do ponto de vista do mercado de petróleo, a Líbia produzia 2 milhões de barris por dia. E é um petróleo muito leve, muito utilizado nas refinarias européias, a Líbia produz fortemente para a Europa. Acho que para os Estados Unidos, que é o maior mercado do mundo, a Líbia tem um papel muito pequeno. Para a China, também. Portanto, nos mercados maiores, a Líbia tem pouco impacto. Na Europa, pode ter mais. Mas não acredito que tenha grande impacto sobre preços nem na situação do mercado, se a Líbia voltar a produzir rápido. O que é uma interrogação. Depende do que vai fazer o novo governo ou o Kadafi. Ninguém sabe ainda.

Qual o tamanho dos negócios da Petrobras na Líbia?

Gabrielli: Absolutamente imaterial, poucos milhões de dólares. Tínhamos uma sala alugada e sete pessoas trabalhando lá. Agora os brasileiros estão aqui e os líbios estão em nossas atividades fora do Brasil. Não vou dizer onde, para não colocar em risco a segurança deles. Eles estão fora do Brasil e fora da Líbia, inclusive. 

Especialmente no segundo mandato do presidente Lula, a Petrobras esteve no centro da disputa político-eleitoral...
Gabrielli: A Petrobras sempre esteve no centro da disputa política. Sempre, sempre, sempre... A Petrobras foi fundada em 1953, e o primeiro presidente foi um baiano, Juracy Magalhães. Não é baiano. Ele, na realidade, era cearense. Mas foi governador da Bahia. O relator da lei foi Antonio Balbina, que foi governador da Bahia....

Então é natural que o presidente da Petrobras seja candidato ao governo da Bahia...
Gabrielli: Está muito longe. Você pode dizer que o presidente da Petrobras não será candidato em 2012, com certeza absoluta. Mas 2014 está muito longe.

Mas eu queria saber se o senhor acredita que uma disputa mais acirrada por parte da oposição pode atingir a Petrobras também no governo Dilma.
Gabrielli: A Petrobras sempre teve muito ataque, em todos os momentos. Nos últimos oito anos, a Petrobras... Se você pegar o nosso clipping[resumos de notícias], que hoje é pequeno, não há dia que você não tenha intensas publicações, de todo tipo. É normal, ela tem que conviver com isso. A Petrobras é muito grande, impacta a sociedade de forma bastante intensa. Todas as coisas da Petrobras são gigantescas. Evidente que, sendo muito grande, provoca muito ódio e muito amor.

O senhor está há alguns anos no cargo, imagino que já esteja suficientemente bem acomodado, mas como é ter mais poder do que muitos presidentes de países?
Gabrielli: Não sei se tem esse poder todo, porque a Petrobras é muito procedimentada, tudo tem comitês, nada é uma decisão individual. É uma empresa disciplinada, mas não é a vontade do presidente que determina as coisas. O processo de decisão algumas vezes envolve centenas de pessoas. Temos hoje mais de três mil gerentes e três mil coordenadores. Nós operamos uma empresa que planeja investir US$ 224 bilhões até 2015. Ninguém sabe exatamente o que é isso. Mas se você transformar em ano, mês, dia, minuto e segundo, a Petrobras vai investir mais de R$ 2,3 mil por segundo, nos próximos cinco anos. Um investimento desse tamanho não pode ser pessoal. Tem que ter uma máquina de decisões.

Como foi ter visto o pré-sal surgir e proporcionar esse gigantismo à Petrobras?
Gabrielli:
 Estou na Petrobras há oito anos, era diretor-financeiro antes. A Petrobras se transformou profundamente nesses oito anos. Só para dar um número. Nós investíamos, em 2003, em torno de US$ 5 bilhões. Hoje, estamos investindo US$ 45 bilhões por ano. A Petrobras deu um salto em termos de descobertas e de reservas. Retomou o investimento em refino, construiu uma rede nacional de gasodutos que tem quase 10 mil km. Entrou fortemente em biocombustíveis, voltou à petroquímica fortemente, reorientou a atividade internacional e fez a maior capitalização da história do capitalismo. Quem viveu isso, viveu momentos muito trepidantes e muito interessantes.

Os recursos humanos no Brasil são adequados para esse novo patamar que a Petrobras alcançou? Especialmente na exploração do pré-sal?
Gabrielli: Acho que, para a Petrobras, não teremos grandes problemas. Para a cadeia de fornecedores, teremos. Vou dizer por que. No penúltimo concurso, a Petrobras ofereceu duas mil vagas e teve 390 mil inscritos. No que está em andamento hoje, estamos oferecendo 580 vagas e tivemos 174 mil inscritos. Não acredito que tenha problema de seleção para a Petrobras... Agora, para a cadeia de fornecedores, estamos fazendo um enorme programa de treinamento. Já treinamos 79 mil pessoas e vamos treinar mais 212 mil até 2014, só para a cadeia de fornecedores.

Isso significa quanto de investimento?
Gabrielli: US$ 1,4 bilhões no período. Vamos dar 12 mil turmas de treinamento daqui até 2014. Não é a Petrobras que faz isso, temos hoje 70 instituições no Brasil todo treinando esse pessoal. Treinando todo mundo, desde soldador ao operador de guindaste, ao engenheiro de detalhamento, o especialista em corrosão, o eletricista de alta tensão, operador de caldeira...

O Senado está debatendo a redistribuição de royalties do petróleo e essa é uma discussão sobre quem vai perder. Já apareceu uma ideia de jogar a conta para as empresas, aumentando o que pagam de participações especiais. O que o senhor acha?
Gabrielli: Nós pagamos 76% de participações especiais ao governo, estamos em linha com os maiores tributos do mundo. Se quiserem mais, vai inibir investimentos e inibir crescimento, vai ter menos rentabilidade. Não há mágica. Investindo menos, tem menos emprego, a produção de petróleo cai... A nação tem que saber a conseqûencia da decisão.

A Petrobras não é protagonista deste debate, é impactada pelas decisões dos protagonistas. Mas, com a experiência acumulada no debate do pré-sal, o senhor vê alguma solução para os royalties?
Gabrielli: Acho que a idéia inicial, que era fazer uma pequena redistribuição da concentração dos royalties nos estados do Rio, Espírito Santo e São Paulo, para uma melhor parcela dos outros estados da produção que virá, é o caminho. Qual proproção? Não sei, essa é uma decisão política que o Congresso vai ter que tomar. Mas a direção de uma melhor distribuição é válida. Não é correto continuar no futuro com uma concentração que tem hoje. Principalmente porque a produção vai crescer. O volume absoluto vai dobrar. Os estados produtores vão receber o dobro do que recebem hoje e vai manter a concentração? Não é justo para a sociedade, porque a riqueza pertence a nação brasileira, não aos estados.

Qual a situação hoje com a PDVSA [estatal venezuelana parceira da Petrobras] na [construção da] refinaria de Abreu e Lima [a sociedade está ameaçada porque a a PDVSA ainda não pagou a parte que lhe cabe]? 

[Gabrielli: Não posso falar sobre isso. Negociação não se faz pela imprensa.

E qual a perspectiva?
Gabrielli: Não sei, está no prazo. O prazo inicial vence no fim de agosto.

Existe boa-vontade, pelo menos...
Gabrielli: Nosso plano envolve a participação deles, mas temos recursos para fazer sem eles. Estamos preparados para as duas alternativas.

Bom, estou satisfeito...
Gabrielli: Se você me permite comentar uma coisa... Tem uma coisa fundamental, dada a dimensão da Petrobras de longo prazo. Se houver dificuldade na implementação da política de conteúdo nacional, nós podemos ter um problema. Para evitar o risco da doença holandesa, é absolutamente fundamental intensificar o investimento na cadeia produtiva de suprimento de bens e serviços para petróleo e gás. Aumentar a produção de máquinas, bombas, válvulas especiais, milhares de equipamentos. Se não houver o crescimento dessa produção no Brasil, e nós vamos precisar de alguns equipamentos críticos que não tem capacidade de produção mundial, podemos ter problemas com o desenvolvimento brasileiro. Só para fazer uma conta: 2,3 milhões de barris por dia de exportação, a US$ 80 o barril, são 67 bilhões de dólares de exportação. Sabe o que impacta isso no câmbio?

Quem tem de liderar a solução desse problema?
Gabrielli: É um conjunto. A Petrobras não pode fazer tudo, o governo está fazendo também, as associações profissionais estão fazendo, e as empresas têm que fazer.

Para quem é esse recado? Com quem o senhor está preocupado?
Gabrielli: Estou preocupado com a velocidade de investimentos na cadeia produtiva. 

Quando esse problema vai surgir?


Gabrielli: Tem alguns setores em que surgem, outros que não. É uma coisa tão grande que não pode dizer que começou hoje ou amanhã.

O plano Brasil Maior do governo deveria avançar mais nisso? 
Gabrielli: Estou esperando a parte de petróleo e gás, que não saiu ainda...

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